Projectmanager post-merger
De champagneglazen zijn leeg en het persbericht is verstuurd. Voor de aandeelhouders is de deal rond, maar voor de operatie begint de chaos nu pas echt. Een post-merger integration (PMI) is geen administratieve vinkjeslijst. Het is een openhartoperatie bij twee draaiende organisaties. Botsende systemen, dubbele functies en stagnerende besluitvorming leggen het dagelijkse werk plat. Een interim projectmanager stapt hier niet in om vrienden te maken, maar om de beloofde synergie daadwerkelijk uit de modder te trekken.
De realiteit van de eerste honderd dagen
De theorie uit het overnametraject botst altijd met de praktijk op de werkvloer. In de eerste honderd dagen sneuvelen de mooiste Excel-berekeningen door gebrekkige data of vastgeroeste bedrijfsculturen. Je ontdekt IT-legacy die nergens gedocumenteerd staat, contracten die niet zomaar overdraagbaar zijn en onuitgesproken vetes tussen afdelingen. Due diligence wijst de risico's aan, maar lost ze niet op. Dat is jouw werk.
Wat doe je als projectmanager? Je zet de boel strak. Geen eindeloze heisessies over de nieuwe visie, maar direct doorpakken op de hygiënefactoren. Wie rapporteert aan wie? Welk ERP-systeem krijgt voorrang? Hoe zorgen we dat de salarissen en facturatie deze maand gewoon doordraaien?
Cultuur is geen zachte sector, het is de grootste faalfactor
Directies sturen vaak op harde euro's en kostenbesparingen. Op de vloer draait het om banen, status en identiteit. Een 'wij-tegen-zij' dynamiek ontstaat direct. Als interim projectmanager sta je midden in dit politieke mijnenveld. Je signaleert de weerstand, benoemt de olifant in de kamer en snijdt impasses door.
Soms betekent dit dat je afscheid neemt van systemen of processen die voor één van de bloedgroepen heilig waren. Dat doet pijn. Wees daar eerlijk over. Verkoop geen sprookjes over een 'gelijkwaardige fusie' als het in feite een harde overname is. Duidelijkheid creëert rust, zelfs als de boodschap onplezierig is.
Hoe pak je de regie? De pragmatische aanpak
Een succesvolle integratie vraagt om een strakke, soms Spartaanse cadans. Hoe zet je de theorie om in keiharde actie?
Isoleer het project van de operatie: De business moet doordraaien. Klanten mogen niets merken van de interne verbouwing. Richt een strak Integration Management Office (IMO) in. Dit team bereidt de besluiten voor, beheert de afhankelijkheden en bewaakt de voortgang.
Breek de integratie op in harde werkstromen: Denk aan IT, HR, Finance en Operations. Geef elke stroom een verantwoordelijke uit beide 'kampen' en dwing ze samen een pragmatische blauwdruk te maken. Geen abstracte plannen, maar wie doet wat op welke datum.
Kies snelheid boven perfectie: Niets is dodelijker voor het moraal dan besluiteloosheid. Een suboptimale keuze voor een CRM-systeem is vaak beter dan zes maanden polderen terwijl de onzekerheid groeit en het beste talent de organisatie verlaat. Hak knopen door.
Onafhankelijkheid als sterkste wapen
Een post-merger traject is topsport. Het vraagt om iemand die onafhankelijk is, geen geschiedenis heeft binnen de fuserende bedrijven en de politieke angel uit de organisatie durft te trekken. Je hebt mandaat nodig van de directie om door de weerstand heen te breken. Het doel is simpel: zo snel mogelijk één werkende organisatie neerzetten.
Loopt jullie integratie vast in de interne politiek, of wil je de PMI vanaf dag één strak en zonder illusies inrichten? Zoek je hulp bij dit traject? Neem direct contact op en ik help je graag verder!